PRAXIS| Artikel tionsträgern im Unternehmen und können so ihre eigene Rolle und das Controlling verändern (vgl. Sill/Rambusch 2007). Welche dabei die wichtigsten Fähigkeiten eines Controllers für die Wahrnehmung seiner Aufgaben sind, beantworten die Teilnehmer deutlich. Wie bereits im letzten Jahr wird die Fähigkeit, Schwachstellen zu erkennen als wichtigste Eigenschaft bewertet, gefolgt von den Kommunikationsfähigkeiten und dem wichtiger gewordenen Geschäftsverständnis. Die rein fachlichen Fähigkeiten folgen mit dem Beherrschen der Controllinginstrumente erst an vierter Stelle. Die Controller müssen als betriebswirtschaftliche Generalisten also ein ausgewogenes Spektrum an Fähigkeiten aufweisen, um ihre Aufgaben wahrnehmen zu können. Die stark von der Krise betroffenen Teilnehmer bewerten die Fähigkeit Schwachstellen zu erkennen und das Beherrschen der Controllinginstrumente in Relation zu ihren gering betroffenen Kollegen als wichtiger. Controller in stark von der Krise betroffenen Unternehmen scheinen also stärker die Rolle eines Counterparts einzunehmen, der die Entscheidungen des Managements kritisch hinterfragt und die Manager mit seinem Fachwissen unterstützt. Diese leicht unterschiedliche Rolle der Controller in stark von der Krise betroffenen Unternehmen spiegelt sich auch in der Aufgabenwahrnehmung wider. Der aufwändigste Aufgabenbereich ist das Berichtswesen, das durch seine Informationsversorgungsfunktion auch eine Voraussetzung für die Wahrnehmung anderer Aufgaben darstellt. Dabei investieren die Controller in stark von der Krise betroffenen Unternehmen mehr Zeit in das Berichtswesen als ihre gering betroffenen Kollegen. Dies deckt sich mit der Aussage, dass Controller in der Krise gerade durch die Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen ihren Einfluss auf das Management erhöhen (vgl. Weber et al. 2009b). Die zweitaufwändigste Aufgabe bei den stark von der Krise betroffenen Controllern ist die Budgetierung, gefolgt von der Beratung des Managements. Bei den gering von der Krise betroffenen Controllern ist die Reihenfolge der beiden letztgenannten Aufgaben genau umgekehrt. Danach folgen unabhängig von der Krisenbetroffenheit die Projektarbeit, die Kostenrechnung und die Mittelfrist-, Investitions-sowie die strategische Planung und Kontrolle. Nun stellt sich die folgende Frage: Hat zwischen den unterschiedlichen Aufgaben der Controller lediglich eine Schwerpunktverlagerung stattgefunden, oder hat sich die Intensivierung einzelner Aufgaben auf die Arbeitsbelastung der Controller ausgewirkt? Im Vergleich zum Vorjahr ist festzustellen, dass bei kleinen Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro der Anteil der Controller, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeiten, zurückgegangen ist. Gleichzeitig hat sich aber auch die Spitzengruppe mit den am stärksten belasteten Controllern, die über 70 Stunden pro Woche arbeiten müssen, deutlich vergrößert. Bei den mittleren (51 bis 1.000 Mio. Euro Umsatz) und großen (über 1.000 Mio. Euro Umsatz) Unternehmen verhält es sich etwas anders; dort hat der Anteil der Controller, die 50 Stunden oder mehr pro Woche arbeiten, zugenommen. Der Anteil der Controller, die extreme Arbeitsbelastungen von über 70 Stunden pro Woche stemmen müssen, ist im Falle der mittleren Unternehmen in etwa konstant geblieben und hat sich bei den großen Unternehmen sogar verringert.

Vergleicht man die Antworten der stark und der gering von der Krise betroffenen Teilnehmer wie in Abbildung 1 gezeigt, werden die Zusammenhänge klarer. Unabhängig von der Unternehmensgröße arbeiten Controller in stark von der …